プレイングマネージャーが陥りやすい課題とその解決に効くNLP研修とは？ ――現場も人も動かす「二刀流型リーダー」を育てるコミュニケーション技術

プレイングマネージャーが陥りやすい課題とその解決に効くNLP研修とは？――現場も人も動かす「二刀流型リーダー」を育てるコミュニケーション技術

目次

1. はじめに：なぜ今“プレイングマネージャー問題”が深刻なのか
2. 現場のリアル：「仕事はできるが、部下が育たない」理由
3. プレイングマネージャーの3大課題（時間・思考・関係性）
4. NLPで解決できる“認知と関わり方”の再設計
5. 実践例①：言いにくいフィードバックを“対話”に変えた課長の事例
6. 実践例②：「頼めない」「任せられない」を手放したマネージャーの変化
7. 研修設計：現場と人を動かす“二刀流型リーダー”をどう育てるか
8. なぜ当社のNLP研修がプレイングマネージャー層に“刺さる”のか？
9. まとめ：部下の力を引き出せるリーダーに変わる第一歩

1. はじめに：なぜ今“プレイングマネージャー問題”が深刻なのか

「人が育たない」「任せられない」「マネジメントする余裕がない」
こうした声が、今や多くの企業で日常的に聞かれます。その中心にいるのが、プレイングマネージャー（PM）と呼ばれる、現場の業務を担いながらチームを統率する中間管理職層です。
特に日本企業では、「まずはプレイヤーとして優秀であること」が昇進要件となりがちで、リーダーに求められる“人を動かす力”や“関係性を築く力”は後回しにされがちです。その結果、多くのPMが“マネジメント未経験者”として現場に放り込まれ、孤軍奮闘する構図が生まれています。
当社が支援してきた多くの企業においても、「現場リーダーが育たない」「プレイヤーの延長でマネージャーを任され、燃え尽きてしまう」といった課題が指摘されており、これは単なる個人スキルの問題ではなく、組織構造と育成設計の不在が生む“構造的な課題”だと言えるでしょう。
こうした状況に対して、当社が提案するのが、「コミュニケーションのOS」としてのNLPを活用した育成アプローチです。

2. 現場のリアル：「仕事はできるが、部下が育たない」理由

プレイングマネージャーとして多くの業務を抱えつつも、「チームの成果」「部下の成長」というミッションも担う——。これは言うほど簡単ではありません。
実際に私たちが企業現場で聞いたPMの声をご紹介します：
• 「報告・連絡は来るが、相談や提案がない」
• 「指示すれば動くが、自発的には動かない」
• 「仕事はできるのに、なぜリーダーシップが弱いと言われるのか分からない」
これらの背景には、“コミュニケーションのすれ違い”と“意図の未共有”があります。
多くのPMは、自分自身がプレイヤーとして成功してきた経験を前提にマネジメントを行います。そのため、部下にも“察して動いてほしい”“こうするのが普通”という暗黙の期待を抱きがちです。
しかし、部下にとっては「言われていないことはやれない」「自分の考えを伝える場がない」「失敗が怖くて相談できない」など、心理的ハードルが存在します。
このギャップを放置すると、部下は“指示待ち化”し、PMは“いつまでも手放せない”状態に陥ります。
この悪循環を断ち切るには、PM自身が“伝え方”や“関わり方”をアップデートし、部下の無意識の状態（動機・信念・価値観）に寄り添うスキルを身につける必要があります。
この解決の糸口が、NLPです。

3. プレイングマネージャーの3大課題（時間・思考・関係性）

プレイングマネージャー（PM）が直面する課題は、単に「忙しい」だけではありません。私たちの研修現場でも明らかになっているのは、次の3つの深層課題です。
① 時間のジレンマ：優先順位の錯綜
PMはプレイヤーとしての“納期・数値責任”と、マネージャーとしての“部下育成・組織運営”を同時に担っています。その結果、目の前のタスクに忙殺され、マネジメント業務が「緊急ではないが重要」な事項として後回しになる傾向があります。
これにより、部下との1on1や振り返りの時間が削られ、育成が形骸化していきます。
② 思考の切り替え：プレイヤー脳からマネジャー脳へ
プレイヤー時代に培った「自分でやった方が早い」「結果を出せばよい」という思考のままマネジメントに入ると、部下に対する“教えすぎ”や“指示命令型”の対応に陥ります。
しかし、本来マネージャーに求められるのは、「任せる」「問いかける」「待つ」といった“間接的な成果創出”です。この認知の転換がなされないと、マネジメントが“自分の延長”に留まり、組織成果が広がりません。
③ 関係性の構築：信頼の欠如と心理的安全性の不足
部下に任せられない理由の多くは、「信頼できない」ではなく、「信頼の築き方を知らない」という点にあります。たとえば、
• フィードバックが常に“指摘型”になってしまう
• 本音を聞き出せず、表面的な会話に終始してしまう
• 自分と価値観が違う部下にどう接していいかわからない
こうした関係性の問題は、NLPの“ラポール形成”や“傾聴とフィードバックのスキル”を習得することで劇的に改善されます。

4. NLPで解決できる“認知と関わり方”の再設計

プレイングマネージャーが変わるには、「忙しい中でもできる」だけでなく、「やり方を変えれば成果が変わる」という納得感が必要です。そのために有効なのが、NLP（神経言語プログラミング）を活用した“認知と関わり方”の再設計です。
NLPでは、人の行動の背景には「認知の構造」があると考えます。つまり、部下への関わり方は“その人の無意識の思考パターン”に依存しているのです。
NLPを通じて、PMが次のようなスキルを獲得することで、部下育成が劇的に変わります：
◉ リーダーの“言葉”が変わる：ミルトンモデルによる柔らかい指導
ミルトンモデルは、受け入れられやすい言語パターンを使って、相手に安心感や共感を与えながら指導する技法です。
• 「どうしてこんなことをしたの？」→「何がきっかけだったのかな？」
• 「そのやり方はダメだ」→「他にどんなやり方があるか、考えてみようか」
このように言葉の“トーン”を変えるだけで、相手の受け取り方も変化し、信頼関係の土壌ができます。
◉ “指示”から“問い”へ：メタモデルによる思考の掘り下げ
部下の本音や思考パターンに気づくには、ただ話を聞くだけでなく、「どうしてそう考えたのか」「その背景には何があるのか」という本質的な問いが必要です。
NLPのメタモデルは、相手の曖昧な表現や一般化、思い込みに気づき、それを丁寧に解きほぐす質問技術です。これにより、部下は“考える習慣”を身につけ、PMは“教えすぎない”関わりができるようになります。
◉ “価値観の違い”を橋渡しする：リフレーミング
部下と価値観が合わない、指示が伝わらない——こうした問題は、捉え方を変える＝リフレーミングで解決可能です。
たとえば、
• 「慎重すぎる部下」→「リスク管理が得意」
• 「積極性が足りない」→「全体のバランスを見ている」
このように“行動の裏にある意図”を肯定的に再解釈することで、部下のやる気を損なわずに、建設的な会話が可能になります。

5. 実践例①：言いにくいフィードバックを“対話”に変えた課長の事例

ある製造業の現場で、課長職にあるAさんは「注意するときに言葉がきつくなってしまう」「フィードバックをしても部下が委縮する」と悩んでいました。
Aさんはプレイヤー時代、成果を出すことで評価されてきた人物であり、「結果がすべて」「ミスを叱るのは当然」という信念が根強くありました。しかし、その言葉の強さが、部下のモチベーションを下げ、報告が遅れるという悪循環を招いていたのです。
研修では、NLPの“ミルトンモデル”を使って、「命令口調ではなく、対話としてのフィードバック」に取り組みました。
■ Before（命令・評価）
• 「なんでそんな初歩的なミスをするんだ！」
• 「これじゃ納期に間に合わないだろ、もっと考えろよ」
■ After（共感・提案）
• 「ミスには何か理由があったのかな？一緒に振り返ってみよう」
• 「この工程を改善するにはどんな工夫ができそう？」
最初は戸惑っていたAさんも、演習とロールプレイを通じて「言葉のトーンが変わるだけで、部下の表情も変わる」ことを体感。研修後1か月のフォローアップでは、部下との会話の質が向上し、ミスの報告が早くなるという効果が見られました。
Aさんはこう語ります：
「NLPを学んで、部下に“話す”のではなく、“関わる”ことの意味がわかりました。今は、部下の考えを引き出すことが面白いと感じています」
このように、“言いにくいこと”を“言える空気”に変えるには、スキルとしての言葉選びと、意図の切り替えが鍵になるのです。

6. 実践例②：「頼めない」「任せられない」を手放したマネージャーの変化

IT企業のBマネージャーは、典型的な「仕事ができすぎる」プレイングマネージャーでした。自身がプレイヤー時代に高い成果を上げてきたことから、部下にも同じ水準を期待し、「どうせ自分がやった方が早い」と業務を抱え込んでいました。
部下は徐々に受け身になり、Bさんは「頼れる人がいない」「人が育たない」と孤立感を深めていました。
NLPの研修では、Bさんに次の2つのアプローチを導入しました。
■ パート統合（Parts Integration）
自分の中の「任せたい自分」と「任せられない自分」を対話させるワーク。ここで初めて、「任せられない自分は、部下に迷惑をかけたくないという優しさだった」と気づきがありました。
■ リーダーの価値観再構築ワーク
「あなたが大切にしている価値観は何か？」という問いから、「成果を出すこと」よりも「チームで成長すること」に価値を置いていたことを再認識。
これをきっかけに、Bさんは「任せることは、無責任ではなく信頼の表現」と認識を改め、行動を変化させました。
1ヶ月後には、
• 朝会で「任せたことに口を出さない」と宣言
• 部下との1on1で「挑戦と失敗を応援する」姿勢を明示
部下からは「意見を聞いてもらえるようになった」「任されるとモチベーションが上がる」という声が多数寄せられ、職場の空気は一変しました。
Bさんは言います：
「任せることで、部下だけでなく自分自身も楽になりました。今は、チームの成果を見守ることにやりがいを感じています」
NLPの技術は、「行動」ではなく「認知」を変えることで、深いレベルからの変化を促すのです。

7. 研修設計：現場と人を動かす“二刀流型リーダー”をどう育てるか

当社のNLP研修では、プレイングマネージャーが“現場も人も動かす”二刀流リーダーへと変容するための、段階的・体験型の設計を採用しています。
◉ ステップ1：マネジメントの認知再構築
• 自分がプレイヤーからマネージャーに“どう変わるべきか”を言語化
• NLPの「メタモデル」で、自分の無意識の価値観・信念に気づく
◉ ステップ2：関係性スキルの習得
• 「伝える」ではなく「引き出す」技術を、ミルトンモデルや傾聴演習で体得
• 信頼関係のベースとしての“ラポール形成”を実践的に学ぶ
◉ ステップ3：フィードバックの再設計
• 指摘型→対話型への転換
• リフレーミングを用いて「問題指摘」から「成長支援」へと意味づけを変える
◉ ステップ4：職場実践と振り返り
• 研修後に1ヶ月の行動計画を策定し、1on1の実施・観察・振り返りを繰り返す
• 再集合型のセッションで、体験を共有し、自己変容の継続を支援
この設計の中核にあるのは、「気づき→体験→実践→共有→再構築」という循環です。特にプレイングマネージャーにとっては、「教わる研修」ではなく、「試して変わる場」であることが、成果定着の鍵になります。

8. なぜ当社のNLP研修がプレイングマネージャー層に“刺さる”のか？

プレイングマネージャー向けの研修は世の中に数多く存在しますが、当社のNLP研修が「現場で即実践できる」「深く納得できた」と高く評価される理由は、次の3点にあります。
◉ 1. 「実感」から始める構造設計
プレイングマネージャーは理論よりも実感を重視する傾向があります。そこで当社では、座学ではなく「自分の言葉で語る」「実際に体験する」設計を重視。NLPを通して“無意識”の変化を自覚することで、腹落ち度の高い研修となっています。
◉ 2. 現場密着型のケース＆ロールプレイ
当社では、クライアント企業の職種や組織文化に合わせて事例をカスタマイズ。営業職、技術職、製造現場など、多様な現場リーダーが「まさにうちの職場である」と感じられるリアルなケースで学べます。
◉ 3. NLP×コーチング×心理的安全性の統合設計
単なるスキル習得ではなく、「内面の変化→対話→信頼形成→行動変容」という一貫した流れを設計。NLPをベースに、心理的安全性の視点とコーチングの技術を融合させたハイブリッド型研修は、「一過性に終わらず職場に根づく」と評価されています。

9. まとめ：部下の力を引き出せるリーダーに変わる第一歩

プレイングマネージャーにとって最も重要な役割は、「自分で成果を出すこと」ではなく、「人を育て、チームとして成果を出すこと」へと進化することです。
しかし、この進化はスキルや理論だけでは実現できません。必要なのは、リーダー自身の“在り方”を問い直し、無意識の思考や言動パターンを再構築することです。
NLPは、まさにその“認知の再設計”を可能にするツールです。
• 言葉の選び方を変えることで、伝わり方が変わる
• 相手の価値観に寄り添うことで、信頼が育つ
• 自分の内面に気づくことで、関わり方が自然に変わる
当社のNLP研修は、プレイングマネージャーが「現場」と「人」の両方を動かせる“二刀流型リーダー”へと成長するための、確かな道筋を提供します。
ぜひ一度、貴社の現場に合った形での導入をご検討ください。変わるのは、組織ではなく、たった一人のリーダーの“関わり方”からです。

📩 貴社の課題に応じた研修設計をご提案します。お気軽にご相談ください。
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